摘要：
TRANBBS施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。什么样处理好项目经理责、权、利三者关系，是搞好施工项目、提高施工项目经济效益的关键所在。因此，对待项目经理必须严格责任、明确权力、利益兑现、奖罚分明。
随着项目管理的不断深化，建筑施工企业通过招投标，艰苦竞争到手的工程任务中的各项条款，最终将通过各项经济活动转到以项目为中心的管理上来。项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，是施工项目责、权、利的主体，这是由他所处的地位所决定的。
施工项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、TRANBBS技术、信息和管理等所有生产要求的组织管理人，他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。项目经理还必须是项目的利益主体，利益是项目经理的工作动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家企业和职工的利益。因此，要处理好项目经理责、权、利三者关系，首先要明确项目经理的责、权、利的内容是什么，只有这样，才能从实际出发把本企业项目经理的责、权、利三者关系处理好，带动企业经济发展。
一、项目经理的责任要明确。
项目经理的责任主要包括两方面内容，一是要保证施工项目按照规定的目标高速、优质、低耗的全面完成；二是要保证各生产要素在项目经理授权范围内做到最大限度的优化配置。具体讲就是要做好以下几个方面的工作：
1、确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。
2、确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制，确保项目建设成功。
3、及时适应地作出项目管理决策，包括投标报价决策，人事任免决策，重大技术组织措施决策，财务工作决策，资源调配决策，进度决策，合同签订及变更决策，对合同执行进行严格管理。
4、协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本的控制和节约。
5、建立完善的内部及对外信息管理系统。
6、实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建立单位相互监督。
根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，施工项目经理应当履行以下职责：
1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。
2、严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。
3、执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。
4、对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高效益。
上述是国家的规定，而各建筑施工企业根据上述规定，结合企业的实际还要做一些相应的规定，以保证本企业的利益实现，在这方面，我认为我们企业还应在以下几个方面做更细的责任承包：
1、认真贯彻本企业制定颁发的各项规章制度，维护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。
2、对项目范围内的各单位工程和相关工程组织内外发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督管理，考核验收，全面负责。
3、组织编制工程项目施工组织TRANBBS设计，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。
4、根据公司年（季）度施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。
5、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高经济效益，圆满完成任务。
6、组织制定项目经理部各类人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。
7、严格财经制度，加强财务、预算管理，推行多种形式的承包责任制，正确处理国家、集体、个人三者之间的利益关系。
二、施工项目经理的权力要明确。
权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求明确予以限定，这些权力的限定应由企业法人代表授予，并用制度和合同具体明确下来，主要在以下几个方面的权力做以限定：
1、用人决策权
项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置、选择、聘任有关人员，对班子内的成员情况进行考核监督，决定奖惩乃至辞退，但不能违背企业的人事制度。
2、财务决策权
在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用，资金流动周转，固定资产购置、使用、大修和计提法折旧的决策。对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。
3、进度计划控制权
项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
4、技术质量决策权
项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。
5、设备、物资采购决策权
项目经理应有对采购方案、目标、到货要求乃至对供货单位的选择、项目库存策略进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。
建设部在《建筑施工企业项目经理资质管理办法》中对项目经理的管理权力也作了以下规定：
1、组织项目管理班子。
2、以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。
3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
4、选择施工队伍。
5、进行合理的经济分配。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。
除此之外，企业为保证本企业利益的实现，还要做一些相应的规定，在这方面，我认为还应在以下方面做更细的限定：
1、在洽谈业务、签署洽商和有关业务性文件方面，要有权以法人代表委托代理人的身份与建设单位洽谈业务。
2、在经营决策和生产指挥方面，要有对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用的权力。
3、在人事、分配方面有内部承包方式的选择权和工资、奖金的分配权以及按合同的有关规定对工地职工辞退、奖惩权。
三、施工项目经理的利益要兑现，奖罚分明。
如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难处理好国家、企业和职工的利益。因此，利益的形式及利益的多少也应视项目经理承担责任的大小而定。
利益可分两大类：一是物质兑现；二是精神奖励。据了解，目前许多企业在运作中主要采取以下方式：
项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金（奖金暂不发），年终各项指标和整个工程项目都达到承包合同（责任状）指标要求的，按合同奖罚一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的二至三倍，项目终审盈余时间可按利润超额比例提成予以奖励。如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直到月度奖金全部免除，如属个人直接责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全责任事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，还要处以一次性罚款并按有关规定追究责任。
根据需求原理，人在满足物质的需求后便要在精神上得到满足，因此，必要的精神奖励产生的激励作用会更显著，我们要在物质兑现的同时还要有相应的精神奖励。这样，才能充分调配各种激励因
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素，使项目经理的责、权、利在经济活动中得以体现，为企业创造更多的经济效益服务
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