知己知彼，百战不殆
深入了解属地国环境。中铁十一局五公司早在2010年就开始进行市场调研，从马来西亚的市场环境、人文环境、项目环境等各方面充分了解当地的市场，提高对属地国的文化认知。
强化外派人员培训。公司着力培育一支素质优良的企业建设与管理人才队伍，不断提高管理水平。同时还建立了科学的评价体系和激励机制，对境外企业的文化建设实行科学引导、有效监督、合理评价和绩效考核。
多管齐下，不断学习
重视过程中资料证据收集。在马来西亚，施工过程中的文档收集极其重要。在做变更索赔的时候，当我们把资料申请递交到业主时，很多变更业主都没有批复，理由就是我们资料需要进行补充。
学会抠国外合同的字眼。例如：new（翻新的）和Brand new（全新的）这是两个完全不同的概念，NEW有可能是翻新有可能是原装，一旦出错，随之而来的就是巨大的损失。合同里面每一个字都要考虑，很多合同条款可能当时看的时候没有问题，但是过段时间再去看的时候，也许就会发现契机，可以进行索赔。
学习国外同行模块化、工厂化施工。模块化、工厂化施工模式不仅提高了工程质量，加快了工程建设进度，还有助于降低成本、缩短工期。比如我们现在做项目需要用到大量的钢筋，50%都是7m，我就可以只采购7m的，这样废料、人力资源、周转材料、设备、租金都可以节约下来，更重要的是可以缩短工期。再例如：我们做一个项目的scaffolding，跟国内的碗扣架的作用类似，租8000平方，12个月左右，租金就要100万马币。如果我们采用工厂化过程施工控制，我们可以大大缩短租用时间，很大一部分租金就可以省下来。
入乡随俗，因地制宜
鉴于海外项目的国际性特点，我们将不可避免地产生各种各样的矛盾和问题。因此，积极协调各方关系、加强沟通、解决问题、化解矛盾，努力为项目完成创造和谐环境、确保工程任务顺利完成，就显得尤为重要。
一是不能完全套用中国传统方式去管理当地员工，主动了解和理解当地员工的思维方式、价值观、工作程序和处事方法，并随之适当调整管理方式。
二是工作中要多方位地与当地工人一起交流、工作，增强双方互相的信任度，有利于减少当地员工的偷盗、旷工、埋怨、工作不负责任等劳动纪律问题。
三是确保相应的福利待遇，提高保障机制，稳定人心。对称职的员工，在工资上要保持有提升空间，定期转正并按期缴纳社保金，这对就业率不高的地区来说，具有很大的诱惑力，可以很好地稳定员工队伍。
四管理要制度化、规范化和标准化。要有明确的、实际有效的规章制度对当地员工进行管理，更要在雇佣合同上签订具体的义务性条款，明确奖励和惩罚的规定，以奖励为主，惩罚为辅。建立不同工种和岗位的雇佣标准合同。
不忘初心 砥砺前行
刚刚进入马来西亚市场时，没有经验，抗风险能力比较薄弱，中铁十一局五公司项目前期只有10个人，把财务、法律方面的部分工作都外包出去了，还招聘了部分当地员工参与管理。对于这10个人的核心团队，五公司要做的就是通过各种方式，增加他们的认同感和归属感，形成凝聚力。
内部管理要有严格的制度。具体的岗位职责要分工明确，让每个岗位人员都清楚哪些是自己必须完成的。一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的技术和服务，更需要切合实际的制度提供保障。同时，要根据当地实际和变化不断进行动态微调，注重执行力度，把“流水的兵”打造成“铁的营盘”。
提供好的办公环境。好的办公环境，特色的企业文化建设非常重要。中铁十一局五公司马来西亚项目为职工设置了篮球场、足球场，还建立了室内活动室，配齐各种健身器材。想方设法为员工创造家的感觉，增强他们的归属感。
丰富业余文化生活。项目部随时关心职工及时做好疏导与引导工作。在重大节日期间，项目会组织健康有益、形式多样、参与面广的文体活动，丰富和充实广大职工业余生活，开展了各类羽毛球、海边烧烤、篮球联赛等；为了满足大家对家乡食物的思念，项目还开展了员工厨艺大赛，专门聘请国家二级厨师为项目提供地道的国内食物。
近年来，随着国际市场不断拓展，越来越多的员工走出国门拓展海外业务，海外项目也越来越被关注和重视，如何做好海外项目的管理工作，我们还有许多问题值得深入思考与探索。（文/蒋贤兵 于玲玲）
技术人员现场指导钢筋制作
进行技术交底培训
马来西亚项目进行防火演练
面板混泥土施工
作者与业主合影
作者：蒋贤兵 于玲玲
单位：中铁十一局五公司马来西亚项目
