从2010 年5 月进场开始，张伟杰就有些担心。作为JL1总监办的总监，他深知，这个项目因为建设模式不同以往，会遇到很多这样那样的问题。不过，他心里早已暗暗定下了自己工作的“大政方针”——发挥监理的基本职能，协调好各方关系，发挥总承包的管理作用。
从最初的征地拆迁，到第二年上半年结束，各方股东、业主才真正领悟到B O T+ E P C 的内涵，管理工作如何开展已经逐步一致，他的观点终于被业主认可。回顾这三年来在该项目上的工作经历，张伟杰觉得，他不仅感受到了沿江项目文化建设的力量，感受到了沿江建设团队集体的智慧和力量，还深切感受到建设者们在各自的岗位和职责上所作出的巨大努力和牺牲。沿江组织建设的成功，使得监理能够更好地发挥自己的能力。
协调各方，形成合力
对于E P C 的模式，在不同的高速公路上有不同的形式，张伟杰介绍，就投资方来说，有一家独资的，比如黔恩高速公路（湖北恩施至重庆黔江）重庆段，由重庆高速公路集团有限公司一家投资，采取施工总承包的模式。沿江高速的总承包与施工单位之间，不存在隶属关系，施工单位是独立的法人。BOT+EPC 模式不同，管理、问题、优势也都不尽相同。这牵涉到股东股份控制等。
由于该项目是B O T+ E P C 的模式，各方都在实践中逐步探索，经过三年多的建设管理经验总结，监理的工作开展得怎么样？张伟杰就JL1 总监办的情况，进行了说明。
首先，在这种模式下，总监办的工作比传统模式下的工作内容更多，其中协调工作最多。对监理方而言，由于项目分别由中信基建投资有限公司、重庆高速公路集团有限公司和国际工程承包有限责任公司按不同的股权比例出资组建，其中中信国华既为项目投资股东之一，又是承包商，利益取舍各不相同，如果只偏重某一方，就会对项目不利。对总承包公司而言，业主选择监理公司，是在政府指导下聘用第三方机构来监督他们的工作。但是，往往监理方的印象会被打上严重的政府或业主的烙印，从而削弱了作为“第三方”的监督作用，他们可能并不希望受到像传统模式监理工程师一样过多干涉。
其次，总承包的管理要做好。由于是总价合同，业主付给总包部的价款总额基本不发生变化，总承包资金风险、压力小，这对管理具有优势。因此，他们对工程涉及的各单位不存在任何的克扣和为难，这对管理具有优势，J L1 总监办对他们的工作则主要起到配合作用。虽然在进场之初，曾经有些人认为J L1 总监办对总承包单位的管理过松，但张伟杰认为，彼此应该形成的是合力，而不是对应力。
在监理办的管理上，虽然是一级模式，但是对外的工作实际是两极的过程——总监办对总承包部的工作、对总承包的方向性问题提出建议，对重大的工程计划、重大方案、重大工艺相互之间配合、纠错；两个驻地办对各施工单位具体的施工工作开展监理。张伟杰更看重的是宏观管理，“希望能够用好总承包的管理模式”。他认为，事实上还是达到了这个效果，“总承包下辖四个标段，我们就是借助他们的力量提出合理的要求。这几年，总承包和我们之间的相互之间认同度比较高。”
问题是发展的动力
没有永远一帆风顺的坦途，没有永远风平浪静的海湾，何况，BOT+EPC 的模式在高速公路上的开展本身就是在探索。
在这个过程中，出现这样那样的问题，不足为奇。
张伟杰认为，首先是“EPC”中的Ｅ——设计，设计与施工的衔接可以更完善，充分体现牵头作用。这样，类似于土建的设计图纸和交安的设计图纸不能对应，有遗漏的想象就可以有效的避免了。
其次，在征地拆迁过程中，力度不同于政府的征地拆迁。
另外，总承包配合协助业主做这项工作，责任的主体容易混淆。
同时，征地拆迁与工程施工方没有合作，加上路线经过的部分区域有多条高速公路，部分当地人员有抵制拆迁的手段。
另外，对于工程的变更管理也是监理工作的一大重点。
在总承包模式下，无论是否发生变更，总价都不会变化。
那么，施工方就可能提出一些优化方案。在EPC 模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，“两害相权取其轻”，导致技术的变更较随意。张伟杰强调，“监理所要坚持的原则，就是优化后不能降低工程的质量和耐久度，监理欢迎这样的优化。还有一些变更，可能是必须多投入的。
比如，由于地勘不到位，某处该做挡墙的做成了填方，而挡墙一做就是几百万元，那该增加就应该果断地增加。如果桩基础设计只有10 米，但挖出来地质条件不好，桩基础必须要超过15 米或20 米，那么监理的作用就要体现出来，必须进行变更。如果还按照原来的设计图，那就是监理的失责，会给工程带来质量问题。以往的普通监理模式就不存在这个问题，任何变更都由业主批复，这个项目就是要求监理发表自己的意见，任何一个优化或者变更，监理都要把关、做出评判，那么监理工作势必会有所增加。同时，监理要具有相关的能力，才能给出意见。”
监理内容更多
交通建设监理的收费能否达到国家规定的水平，也是大家对该模式的一个关注点。对此，业主的观点比较明确，希望以高的监理费用，得到高质量的监理工作。监理在这个项目得到了充分尊重。
作为从事了21 年监理工作的老监理，张伟杰说，“业主越尊重我们，我们的责任就越大”。他认为，监理是个管理技术水平高、职业素养要求高的职业，却又“动口不动手”。
按照未来的建设要求，在贵州、重庆、西藏这些西部地区，B OT+EP C 的模式将会更多，监理应该更重视工程前的管理，弱化工程过程中的管理，强化事后的管理, 回归到国外的咨询业的工作程序。
“奖罚分明”，也是该项目的一大特点。中信集团王炯副总经理强调，项目公司要着重考虑对项目参与方及相关干部员工的奖励，而不能仅仅是惩罚。2012 年，他们运用合理的资金运作手段，节省了部分资金作为了奖励，J L1 总监办也在名单之列。
“人多出怪物，树多出杂木”，监理的能力不在乎人多，而在乎水平高。张伟杰认为，监理的发展是个需要多方解决的问题。要摒弃历史上作为“监工”的职责，严格信用评价体系和审查总承包商的资质，使监理工作与国际接轨。
温暖的团队，铁面的制度
一个团队，凝聚力强不强在于其领头人的工作方式，也在于整个团队的每个参与者的素质。一直以来，J L1 总监办的人员都相对比较稳定，兢兢业业、团结友爱。
一直热衷于骑行旅游的总监办副总监余欣介绍，今年夏季连续40 天都是37 摄氏度以上的高温天气，施工沥青路面时，170 多度的沥青混合料加上60 摄氏度的地面温度，让人难以忍受，但是监理工作者一直坚守在现场，有的小伙一下子就喝了8 瓶矿泉水。
从工地回来时，总监办工地试验室试验员魏珍乘坐的工程车陷到了泥潭里，鞋子沾上了满满一圈儿泥，这样的工地生活她早已经习惯了。可是，谁能想到，这个年轻的妈妈是带着3 个月大的孩子坚守在试验室岗位上。由于工作地点偏远，休完产假，家人都反对她带孩子到项目上生活，甚至劝她放弃工作。她也一度挣扎犹豫，但还是坚持了下来。她说，总监办一直是人性化管理，能够挖掘每个员工的优势和潜力，从毕业开始我就在这工作了两年多，很舍不得离开。
温暖的团队，里面有许许多多的感人故事，而当他们面对工程质量的重大问题时，铁面无私的一面就表现出来了。
2012 年5 月，他们管辖的路段上，由于没有理会监理工程师的指令，将弃渣随意堆放在墩柱周围，使墩柱产生了位移并有裂缝，埋下了质量隐患，最后经过总监办细致地研究讨论，这座十余米的桥墩被炸掉了，重新返工。
最初的时候，T 梁的保护层厚度合格率比较低。为此，张伟杰要求试验室加强监测，逐一排查，有一片T 梁由于保护层不合格直接报废，后来保护层的厚度合格率有了显著提升。张伟杰说，不管是哪种模式，监理在协调业主、总承包的利益上，要有所判断。监理要做“磨芯”，对各方进行影响，发挥主动性和能动性。
